Veränderungen bewusst gestalten: Warum unsere Neuorganisation weit mehr als eine Umstrukturierung ist

Am 17. November 2025 sprachen Dieter Gstöttner und Stefan Ratzinger über die Hintergründe und Ziele der umfassenden Organisationsmaßnahmen der vergangenen Jahre. Im Interview geben sie Einblicke in zentrale Beweggründe, neue Strukturen, veränderte Verantwortlichkeiten sowie die Weiterentwicklung der Werte und Führungskultur. Ihr gemeinsames Anliegen: Eine Organisation zu schaffen, die langfristig tragfähig ist, den Teamzusammenhalt stärkt und für Klient:innen noch mehr Mehrwert bietet.

Wann kam für euch der Entschluss, strukturelle Änderungen vorzunehmen?

Stefan: Vorüberlegungen gab es tatsächlich schon seit längerer Zeit. Konkret wurde es aber mit dem Herbstworkshop 2023, zu dem wir einen renommierten Branchenexperten eingeladen haben. Sein Blick von außen hat intern viel Bereitschaft geschaffen, sich mit Veränderungen zu beschäftigen. Auch wenn natürlich einige Ängste spürbar wurden.

Dieter: Ganz so, wie er die Struktur vorgeschlagen hat, haben wir sie am Ende ja auch nicht umgesetzt. Wir sind lange genug in der Branche (lacht), kennen unser Team sehr gut und wussten, dass es ein umfassendes Transformationsprojekt – und nicht nur eine Umstrukturierung – werden muss. Uns ging es nicht nur um Strukturen, sondern auch um Themen, die uns schon länger begleiten. Veränderung ist ohnehin ein Dauerzustand – diesmal waren aber alle Bereiche betroffen.

Was war dabei für euch der zentrale Leitgedanke?

Dieter: Im Fokus stand stets die Kundenzentrierung: Wie können wir noch mehr Nutzen stiften? Gleichzeitig musste die neue Struktur den Anforderungen der nächsten zehn Jahre standhalten können und ohne größere Schwierigkeiten umzusetzen sein

Stefan: Ein wesentliches Thema war auch die Führungsspanne. Daher arbeiten wir nun mit einer vielfach als optimal bezeichneten Spanne von rund 12 Mitarbeiter:innen pro Team. Um flexibel zu bleiben, bestehen Abteilungen jetzt aus 8 bis max. 16 Personen. Ab 17 wird ein Team geteilt und eine zusätzliche Teamleitung eingesetzt.

Welche Änderungen sind nach außen hin am sichtbarsten?

Stefan: Am auffälligsten sind natürlich die neuen Bereichsbezeichnungen. Aus Wirtschaftsprüfung wurde bspw. „Audit“, aus Unternehmensberatung „Consulting“ und der Steuerfachbereich heißt nun „Tax“. Auch das „Officemanagement“ wurde neu definiert und andere Aufgaben als Stabsstellen verankert.

Dieter: Der größte Schritt war aber die Zusammenlegung von Rechnungswesen und Jahresabschluss zum gemeinsamen Bereich namens „Accounting“. Dieser besteht nun aus fünf Abteilungen mit klaren Schwerpunkten. Entscheidend bleibt für uns aber stets die gute bereichsübergreifende Zusammenarbeit.

Ihr habt auch eure Werte geschärft. Was war der Hintergrund dafür?

Dieter: Unsere bisherigen acht Werte waren einfach nicht mehr prägnant genug. Wir wollten etwas, das stärker im Kanzleialltag wirkt, und haben daher auf vier Werte reduziert: Respektvoller Umgang, Gegenseitige Unterstützung, Gemeinsame Zielsetzungen und Qualität bei Produktivität.

Stefan: Als Kulturträger möchten wir diese Werte, die sich gegenseitig ergänzen und aufeinander aufbauen, natürlich aktiv vorleben. Aber auch strukturell denken wir jetzt in Form eines Netzwerks. Das Management-Team bildet den inneren Kreis und die Abteilungen den äußeren, als direkte Verbindung zur Unternehmensumwelt. Ein klassisches Organigramm würde unserer Organisation mit über 100 Kolleg:innen nicht mehr gerecht werden. Auch bereichsübergreifende Teams wurden bewusst integriert, um weiterhin flexibel und vernetzt arbeiten zu können.

Wie habt ihr die Mitarbeiter:innen durch diese Veränderung begleitet?

Stefan: Seit Herbst 2023 wurde intern viel kommuniziert und vorbereitet. Uns war es einfach wichtig, wirklich alle mitzunehmen und Einwände offen zu besprechen. Es gab persönliche Gespräche, Blog-Beiträge im Intranet und eine laufende Thematisierung in unserem quartalsweisen Info-Format.

Dieter: Ein Höhepunkt war dann der Herbstworkshop 2024, bei dem wir unsere 80%-Lösung vorgestellt haben. An zwei Tagen gab es viel Raum für Feedback, Fragen und Austausch. Dazu kam ein gemeinsamer Führungskräftelehrgang für das Management-Team. Diese Zeit war ebenfalls enorm wertvoll.

Wie läuft es aktuell, nachdem die heiße Phase abgeschlossen ist?

Dieter: Die Abteilungen sind gut aufgestellt, und wir hatten erfreulicherweise keine Fluktuation aufgrund der neuen Situation. Viele Führungskräfte führen nun ihre ersten Mitarbeitergespräche, und das Feedback dazu ist sehr positiv. Natürlich gibt es aber auch noch organisatorische Punkte, die wir in den nächsten Monaten finalisieren werden.

Stefan: Wir haben über Jahre viel Vertrauensarbeit geleistet. Unsere Kolleg:innen wissen genau, wie sehr wir uns darum bemühen, stets gute Entscheidungen im Sinne aller zu treffen. Ich bin wirklich froh und stolz, wie gut alles funktioniert hat, und dass wir jetzt gemeinsam darauf aufbauen können.